Пара слов о Планировании и Управлении товарным запасом

По мере движения вперёд, они совершают закономерные шаги в своей жизни и в развитии своего дела.

Многие программисты и организации, которые занимаются вопросами автоматизации, считают, что можно что-либо внедрять только тогда, когда их заказчики «дозреют» до какого-либо решения самостоятельно. Возможно, это правильное решение для больших программистских «контор», но мы, всё же, стараемся общаться со своими заказчиками доброжелательно и пытаемся их навести на какие-то интересные мысли. Потому как, считаем, если у них идут хорошо дела – то и у нас всё будет хорошо.

А теперь перейдём к теме статьи :).

Тема: планирование и управление складскими запасами.

Тут же многие говорят, что им планирование не надо – они и так всё знают и у них есть толковые люди, которые сами во всём разбираются. Замечательно! Так вот, умение разобраться – это и есть умение планировать. Вы же думаете, что, где, когда, как и почём купить? Вот вы сами и отвечаете на свои вопросы.

Наверное, если вы сами всем занимаетесь или у вас мало товара, то вам эта статья будет неинтересна, но можете почитать её на будущее. Потому как, по мере роста любой организации – растёт её товарооборот, растёт набор услуг, которые вы предоставляете своим покупателям и заказчикам, увеличивается число людей в организации, а руководитель со временем начинает интересоваться вопросами расширения и другими новыми направлениями деятельности. И здесь вы сразу сталкиваетесь с вопросом учёта товара, денег, контроля работников и начинаете понимать, что где-то и как-то теряете на товаре (или наоборот, хотите найти способ как дополнительно заработать J).

Когда вопросы учёта и разделения труда и обязанностей решены, многие задаются следующим вопросом: «а что дальше?» А дальше все хотят знать, что и сколько надо заказывать и хотят, чтобы это делали за них машины. Многие задают один и тот же вопрос: «а давайте сразу сделаем планирование, а учёт сделаем потом?» Ответ очень прост – «нет». Нет учёта – нет планирования. Учёт можно сделать без планирования, а наоборот – не получится. Всё просто – техника ещё не научилась читать мысли людей, поэтому она только считает :). И то – только то, что в неё заложили. Откроем маленький секрет: всякое планирование опирается на результаты прошлых продаж, реализации услуг (опыт), какие продажи и услуги собираемся делать (мечты) и желаемые результаты труда (хотелки). Вот и всё :). Ничего сложного.

Можно сказать, что управление бывает двух видов: текущее (только по факту) и перспективное (по плану с учётом текущего состояния). Это неточные и ненаучные термины, но людям нравятся красивые слова, и мы попробуем их растолковать.

Управление по факту – это самое простое решение. Вы смотрите в комнате, где лежит ваш товар, вспоминаете что, когда и сколько купили-продали и что надо сделать завтра, после чего – смело заявляете: надо купить то-то и то-то, там-то и так-то. Думаем, что всё понятно. Т.е., вы далеко не заглядываете, товара у вас мало, оборот небольшой, «страховые» и «гарантийные» запасы не держите. Пример такого планирования – ларёк, в котором сами продавцы что-то и где-то заказывают, когда им удобно.

Этот способ управления не подразумевает какой-либо жёсткости в заказах. Заказы делаются нерегулярно, «страховые запасы», как правило, отсутствуют. Отклонения в сроках поставок часто не учитываются. Ну, нет сегодня, кончилось – приходите завтра… Сегодня не привезли, будет на следующей неделе.

Такой тип управления удобен для компаний, начинающих свою деятельность (у них нет чёткого порядка работы), малых компаний (малый склад допускает «ручное» управление). И в случаях, когда рынок слабо изучен или он непредсказуем (трудно задать плановые характеристики складского запаса). Как правило, в такого рода компаниях, максимум что делают  – это ограничиваются указанием «точек заказа» и устными рекомендациями (от руководства) что и как стоит заказывать.

Достоинства: быстрый старт, простота, персонал практически не требуется обучать. Заказы поставщикам для пополнения «страхового» запаса склада можно делать в любое удобное время, но чем чаще – тем лучше (т.к. ориентация – «точка заказа»). Со временем (косвенным путём), можно узнать требуемые параметры для более серьёзного управления складом и перейти к таковому.

Недостатки: нет ограничения объёма склада «сверху» и при отсутствии необходимого опыта или тщательности и контроля в создании заказов – склад постоянно тяготеет к увеличению. Не ясно время, когда требуется делать заказ, неясно какой должен быть объём этого заказа – у персонала, делающего заказ поставщику здесь большая возможность совершить ошибку.

Вот. Тут, мы использовали несколько интересных терминов. Давайте их разберём «на пальцах» J.

«Точка заказа». «Точка заказа» – это объём какого-то товара, при достижении которого стоит сделать заказ. Фактически определяется количеством, которое надо иметь, чтобы спокойно продолжать работу и успешно дождаться очередной поставки. В интернет-магазине точка заказа равна нулю, т.к. товар в принципе не должен оставаться, всё продаётся «с колёс». В обычном магазине – вполне может быть, например, если на полке осталось две пачки порошка – пора подкинуть ещё десяток :).

Как правило, «точка заказа» указывается на номенклатуру в виде нужного количества в требуемых единицах измерений. Например: порошок «Лотос», 2 пачки.

«Страховой запас». Это некий дополнительный объём товара для сглаживания проблем с поставками и непредвиденным увеличением спроса. Обычно этот объём учитывают при определении «точек заказа». Если мы посчитаем «страховое» количество по каждой позиции и укажем себестоимость этого товара – получим искомое.

Т.е., как правило, «страховой запас» удобнее измерять в деньгах и в объёмах от существующего торгового запаса.

«Ограничение сверху». Легко видеть, что минимальный объём склада (товарного запаса) определяется «страховым запасом». Но, многим бы хотелось, чтобы склад (товарный запас) не разрастался бесконтрольно. Вот эти препятствия (в виде каких-то организационных или программных решений) мы и называем «ограничением сверху».

Есть ещё и «гарантийный запас». Здесь 99,99% заказчиков сразу говорят, что этого у них нет, и не будет. Можно с ними согласиться, а можно – посчитать. Вы даёте гарантии своим клиентам? Нет – значит, «гарантийного запаса» у вас нет. Даёте – значит, есть. Не верите? Легко проверить: посчитайте, что и сколько вы меняете, ремонтируете или обслуживаете по гарантии в период между заказами поставщикам – это и есть ваш «гарантийный запас». Как правило, он небольшой или ничтожный.

Плановое управление.

Способы планирования склада бывают разнообразными, т.к. они зависят от рода деятельности компании. Самое простое планирование подразумевает, что компания решила организационные вопросы, знает параметры рынка, сформировала требования к качеству и объёму склада и переходит (или уже перешла) к поддержке или улучшению качества складских запасов. Т.е., начали думать наперёд или вынуждены так сделать из-за роста организации, пытаясь восстановить управляемость своих подразделений.

Здесь недостаточно задать «точки заказа». При перспективном управлении могут решаться вопросы поддержания страхового и гарантийного складского запаса. Могут учитываться сезонные и иные колебания на рынке товаров, иные предсказания и требования к будущим продажам.

Плановое управление намного более жёсткое, оно требует регулярности и точности.

Для перехода к нему необходимо решить минимум ряд вопросов:

1. У какого товара будет «страховой запас».
2. Какая величина страхового запаса.
3. Есть ли «гарантийный» запас, у какого товара он будет.
4. Величина «гарантийного» запаса.
5. Регулярность и контроль проведения заказов поставщикам.
6. Ограничение складского запаса «сверху». Это делается заданием нормы заказа и (или) заданием фонда закупки.

Недостатки: требуется оперативное решение организационных вопросов, требуется более высокая квалификация персонала (возможно, потребуется обучение), требуется более высокая производственная дисциплина и ответственность персонала, при отсутствии должного подхода со стороны персонала – вопросы пополнения склада могут решаться неправильно. Выполнение заказа поставщиков должно быть строго регулярным, точным и документальным.

Преимущества: прозрачность и понятность пополнения склада, возможность финансовыми или иными рычагами управления влиять на качество склада, возможность на основании данных о качестве склада делать более точные необходимые плановые решения о дальнейшей стратегии компании. Склад становится более управляемым и тенденция к переполнению уменьшается (этот вопрос решается окончательно только при должном учёте и контроле пополнения и возврата товара под заказы клиентов, которые не подлежат регулярному пополнению, а так же – при решении вопросов бракованного и «лежалого» товара). Плановый заказ поставщику может выполняться реже и у персонала, ответственного за заказы поставщикам может уменьшиться объём работы.

Вот здесь появился ещё один термин – «качество склада». Что это такое? Это некий набор характеристик товара или всего (части) склада, следуя которым при закупке – мы будем иметь желаемые результаты работы. Например, мы можем сказать, что мы будем продавать карандаши такой-то марки, с такой-то себестоимостью с такой-то скоростью и наценкой… И т.д. и т.п. А в результате – должны получить то, что хотим.

Знание и умение тонкого и точного планирования, умение правильно определять, задавать и поддерживать качество товара (складского запаса) – это относится к категории «know how». Это Ваше преимущество перед конкурентами. Его надо понять, найти и использовать.

Всё очень просто :). А вы как думали? Стоит только начать.

28.02.2011 г.   Карандаш.